Vídeo não pode ser exibido.

domingo, 23 de março de 2008

Curso de Introdução a Logistica

LOGÍSTICA E SEUS CONCEITOS BÁSICOS
PROGRAMAÇÃO E CONTORLE DE PROCESSO
COMPRAS E DISTRIBUIÇÃO, TRANSPORTES.


FACILITADOR: Marcos Paulo

1- INTRODUÇÃO À LOGÍSTICA

Com a evolução da humanidade, com suas necessidades e/ou desejos a serem satisfeitos, surgem um desafio às empresas: disponibilizar seus produtos, ao menor custo possível, no momento e no local adequado de forma que seus clientes possam consumir seus produtos satisfazendo, assim, suas necessidades e/ou desejos.
Atualmente, com a economia cada vez mais globalizada e altamente competitiva, as empresas têm enfrentado descontinuidades e expectativas muitas vezes conflitantes (fornecedores, clientes, acionistas) que exigem uma gestão organizacional muito mais eficiente e eficaz do que no passado. Trata-se de gerenciar essas mudanças organizacionais de forma que as empresas estejam preparadas para enfrentar tais descontinuidades e expectativas de forma rápida, flexível e que proporcione ganhos a todos os envolvidos.


EVOLUÇÃO DA LOGÍSTICA

Embora a logística sempre tenha existido, sua evolução aconteceu de forma lenta até os anos 40, pois a necessidade da movimentação de produtos, pela própria dispersão geográfica das populações, suas necessidades e pela variedade de produtos, era pequena ou quase inexistente. Na seqüência, se apresenta uma abordagem da evolução histórica da logística e como as funções administrativas foram se integrando em virtude da necessidade de melhor sincronismo para suprir às necessidades dos mercados, e das mudanças na cultura das organizações.


EVOLUÇÃO NUMA PERSPECTIVA HISTORICA

Ao longo do tempo, acompanhando a evolução das organizações, das tecnologias disponíveis e das necessidades do mercado, a logística mudou de ênfase, Desconsiderou-se, propositadamente, o período anterior ao século XX, uma vez que até então a logística era desenvolvida de forma totalmente pratica, sem outra preocupação que não fossem as questões relativas ao transporte e a logística de suprimentos nos exércitos.
Ao longo da história a logística recebeu denominações diversas: distribuição, engenharia de distribuição, logística empresarial, logística de marketing, logística de distribuição, administração logística de materiais, administração de materiais, logística, sistema de resposta rápida, administração da cadeia de abastecimento, logística industrial. Embora denominações diferentes, as mesmas referiam-se sempre à mesma coisa: a gestão do fluxo de bens de um ponto de origem a um ponto de consumo.
Já no início do século XXI, com as profundas mudanças e a disputa por mercados que começam a se tornar uma necessidade das Nações, se pode perceber mais claramente a preocupação com as questões do espaço (onde alocar produtos) e temporais (quando disponibilizá-los) que são dois dos objetivos centrais da logística.
a) Período até os anos 40 – teve seu início situado na virada para o século XX, sendo a economia agrária sua principal influência teórica. A principal preocupação era com as questões de transporte para o escoamento da produção agrícola, uma vez que a demanda existente, na maioria dos casos, superava a capacidade produtiva das empresas.

b) Período dos anos 40 até os anos 60 – em função das duas grandes guerras, surge o termo “logístico” que teve suas raízes na movimentação e no suprimento das tropas durante as guerras. Aqui a ênfase era no fluxo de materiais, e em especial nas questões de armazenamento e transporte, tratadas separadamente no contexto da distribuição de bens.

c) Período dos anos 60 até os anos 70 – começa uma visão integrada nas questões logísticas, explorando-se aspectos como custo total e uma visão sistêmica do processo produtivo. O foco deixa de recair na distribuição física para abranger um leque mais amplo de funções, sob a influência da economia industrial.

d) Período dos anos 70 até anos 80 – corresponde ao “foco no cliente”, com ênfase na produtividade e nos custos de estoques. Surgem modelos matemáticos sofisticados para tratar a questão estocástica, novas abordagens para a questão dos custos não só dos processos logísticos, mas ainda, da questão contábil.

e) Período dos anos 80 até anos 90 – retoma-se, com maior ênfase, a visão da logística integrada e inicia-se a visão da administração da cadeia de suprimentos – SCM, cujo pano de fundo é a globalização e o avanço da tecnologia da informação.

f) Período dos anos 90 até os dias atuais – apresenta um enfoque mais estratégico, em que a logística passa a ser vista como um elemento diferenciador para as organizações. Surge o conceito de Supply Chain Management, com a utilização das ferramentas disponibilizadas pela tecnologia da informação.

Fica claro que este período atual exige muito mais agilidade e flexibilidade por parte das empresas para que possam suprir adequadamente seus mercados, pois neste início do século XXI, as empresas são cada vez mais pressionadas pela necessidade da redução de custos aliada às mudanças nos desejos, necessidades e/ou expectativas dos clientes.
Esta exigência de rapidez e flexibilidade leva as empresas a buscarem a integração de seus canais de suprimentos de forma que possam atender adequadamente aos mercados em que atuam. Porém, para integrar canais de suprimentos, externamente, é necessária uma integração interna das diversas funções administrativas envolvidas pela logística

SUPRIMENTOS

Funções separadas, em que a área de suprimentos (chamada de administração ou gestão de materiais) atua de forma separada da área de Planejamento e Controle da Produção e da área de Distribuição (vista apenas como responsável pelo transporte e armazenamento de produtos acabados).

PLANEJAMENTO E CONTROLE DA PRODUÇÃO
SUPRIMENTOS
Aquisição
DISTRIBUIÇÃO



Integração de Suprimentos e Distribuição, em que se começa a visualizar o papel da Distribuição como sendo mais amplo. Percebendo-se uma interface maior entre a Logística e o Marketing e, consequentemente, estendendo-se mais o conceito de Distribuição de forma a abranger os Canais de Marketing,


Integração de Suprimentos e Distribuição e Planejamento e Controle da Produção, sem integrar Planejamento e Controle da Produção com a Distribuição, conforme se visualiza na figura abaixo Trata-se do estágio em que se busca resolver problemas durante o processo produtivo, garantindo-se prazos de entregas e qualidade dos materiais que entram no processo de produção.

SUPRIMENTOS
Aquisição
DISTRIBUIÇÃO
PLANEJAMENTO E CONTROLE DA PRODUÇÃO

Integração das três funções (Suprimentos, Distribuição e Planejamento e Controle da Produção. Nesse estágio, apresentado na figura abaixo surge o conceito de Logística Integrada, em que se busca uma visão mais abrangente da gestão logística e que a preocupação com o cliente final passa a ser muito mais abrangente e o nível de serviço assume papel de destaque com o conceito de produto ampliado.


SUPRIMENTOS
Aquisição

PLANEJAMENTO E CONTROLE DA PRODUÇÃO
DISTRIBUIÇÃO

Evolutiva – integração das três funções: visão da logística integrada

Integração total da organização com a visão da logística como fator de diferenciação, existindo a preocupação com a integração do ambiente interno com o ambiente externo para otimizar processos e possibilitar maior agregação de valor ao longo de toda a cadeia produtiva. Este estágio pode ser visualizado na figura abaixo.


LOGÍSTICA
SUPRIMENTOS
Aquisição
PLANEJAMENTO E CONTROLE DA PRODUÇÃO
AMBIENTE EXTERNO


DISTRIBUIÇÃO
AMBIENTE INTERNO
Fornecedor / Parceiro
Cliente, Consumidor.

A Logística como fator diferenciador

Nesse processo evolutivo se percebe que até a metade da década de 80 as avaliações tradicionais estavam em profundos conflitos, pois o Marketing era avaliado em relação a sua participação no mercado, Engenharia e Pesquisa & Desenvolvimento eram avaliados pelo número de novos produtos lançados, a área de Distribuição avaliada pelo custo de transporte e armazenagem, a Administração de Pedidos sobre o índice de atendimentos, Vendas avaliadas pelo crescimento, Compras avaliadas pelo menor preço unitário, Finanças avaliadas pelo número de itens em estoques e a Manufatura avaliada pelos custos unitários de produção. Não existia uma lógica integradora nesse processo. Foi exatamente o surgimento do conceito de Supply Chain que veio trazer essa visão integradora ao processo logístico, em função de uma ótica centrada no atendimento ao cliente com eficiência e eficácia, aos menores custos possíveis, agregando valor aos produtos.

Tal processo pode ser explicado pelas profundas transformações ocorridas tanto no

meio ambiente interno, quanto no meio ambiente externo das organizações

(entenda-se mercado), pois o papel e a necessidade da logística determina-se pelas.

Transformações ambientais, que exigem ou provocam mudanças nos paradigmas.

Organizacionais para poder fazer frente às novas exigências do meio em que as

organizações se situam. Pode-se perceber a grande necessidade da logística

A NECESSIDADE DA LOGISTICA / SUPPLY CHAIN MANAGEMENT


A logística, a partir da abordagem do Supply Chain Management, é importante ferramenta para suportar as vantagens mercadológicas (Marketing) decorrentes da agilidade e flexibilidade demandadas pelas pressões ambientais, daí a necessidade de conhecer-lhe os conceitos básicos.

Conceitos de Logística Supply Chain Management
Suprimento Cadeia Administração
Fornecimento Corrente Direção
Para compreender melhor porque SCM é mais que logística e compreende a logística, é necessário Conhecer alguns conceitos de logística, uma vez que, embora a logística tenha sido utilizada desde os primórdios da civilização, o seu conceito é moderno e não é específico para as atividades públicas ou privadas, mas aplicável a qualquer atividade que utilize seus conceitos básicos.
Conceitos básicos
“A Logística empresarial trata de todas atividades de movimentação e armazenagem, que facilitam o fluxo de produtos desde o ponto de aquisição da matéria-prima até o ponto de consumo final, assim como dos fluxos de informação que colocam os produtos em movimento, com o propósito de providenciar níveis de serviço adequados aos clientes a um custo razoável”. (BALLOU, 1995)

“A Logística é o processo de gerenciar estrategicamente a aquisição, movimentação e armazenagem de materiais, peças e produtos acabados (e os fluxos de informações correlatas) através da organização e seus canais de marketing, de modo a poder maximizar as lucratividades presente e futura através do atendimento dos pedidos a baixo custo”. (CHRISTOPHER, 1997).


BREVE CONCEITO DE DEMENDA

Introdução


Previsão da Demanda é a tentativa de prever qual a quantidade de um determinado produto que os clientes deverão comprar em determinado período. Esse exercício é vital para todo planejamento empresarial, principalmente para o gerenciamento e manutenção de estoques.
Existem vários tipos de demanda variando de acordo com a natureza do produto. As técnicas aqui apresentadas tem por objetivo apresentar as formas de cálculo de previsão da demanda não preocupando-se em definir qual técnica é melhor ou pior pois isso irá variar caso a caso e deverá ser definido pelo Administrador que estiver prevendo a demanda do seu(s) produto(s)

Tipos de Demanda

Demanda Permanente

Nesse caso, o volume de consumo permanece constante, sem grandes variações no decorrer do tempo e não sofre influências conjunturais, ambientais e mercadológicas, mantendo-se um valor médio no decorrer do tempo. Como exemplo, podemos citar o creme dental Colgate, que manteve-se no mercado por muito tempo e mesmo com as inúmeras variações cambiais e outros fatores externos, sua demanda continuou estável.


Demanda de Produção

Toda organização industrial propõe-se a executar duas coisas: a primeira é produzir seu produto; a outra é comercializar o que produz. O sistema de produção requer a obtenção e utilização dos recursos produtivos, que incluem: mão-de-obra, materiais, edifícios, equipamentos e capital. A comercialização exige a interação a outras atividades, tais como: pesquisa de mercado, promoção, vendas, distribuição e pós-vendas.
Entretanto, tudo o que está envolvido na produção e na comercialização requer a utilização de recursos financeiros. Assim, a empresa deve financiar as fases de produção e comercialização, e isso resulta em uma terceira coisa que toda organização deve fazer: a adequação e gestão das necessidades financeiras.

PLANEJAMENTO E CONTROLE DE PRODUÇÃO (PCP)

O planejamento da produção é um conjunto de ações inter-relacionadas que objetiva direcionar o processo produtivo da empresa e coordená-lo com os objetivos do cliente; com essa afirmação podemos dizer que o planejamento está envolto por duas etapas importantes dentro do processo que são : a programação e o controle da produção. O PCP é um sistema de transformações e informes entre marketing, engenharia, fabricação e materiais, no qual são manuseadas as informações a respeito de vendas, linhas de produto, capacidade produtiva, potencial humano, estoques existentes e previsões para atender às necessidades de vendas. Sua tarefa é transformar todos os planos em ordens viáveis de fabricação.
O Planejamento da produção é o principal elemento de coordenação das atividades de vários departamentos de uma indústria. Essa coordenação é particularmente importante entre os departamentos de vendas, produção e compras. Um planejamento feito sem os devidos cuidados impossibilita a adequada coordenação das atividades afins.
A programação é a fase intermediária entre o setor de planejamento e o setor de controle, sendo, portanto, o setor que de acordo com a demanda do mercado, transforma os planos sob a forma de projeto do produto, roteiro de manufatura, lista de materiais etc, em uma agenda de operações que será base de emissão de ordens de fabricação. Essas funções colocam o Planejamento em uma atuação dinâmica e de controle, para que a emissão das ordens de fabricação atenda às necessidades de mercado e tenha uma posição em relação aos outros órgãos da empresa, de dependência e autoridade, possibilitando assim atingir os objetivos globais da organização.
Planejar a produção ou estabelecer uma agenda de produção é tarefa que requer a consideração de uma multiplicidade de fatores que influem na decisão sobre o que, quanto e quando produzir. Supondo que estejam disponíveis todas as informações no Planejamento , para elaborar a programação da produção necessitaremos considerar os seguintes fatores:

Fatores Externos
. Demanda de mercado;
. Datas de entrega estabelecidas;
. Estoque em poder de intermediários;
. Tempo necessário para obtenção de matéria-prima.

Fatores Internos
. Estoque de produtos acabados;
. Equipamento disponível;
. Pessoal disponível;
. Materiais e ferramentas disponíveis;
. Lotes econômicos de produção;
. Regime de trabalho;
. Tempo necessário para a execução das operações;
. Possibilidade de rejeições.

LOTES ECONÔMICOS
1) Lote econômico de produção

Quando temos estoque reserva, toda vez que aumentamos a quantidade a ser fabricada, aumentamos o estoque médio de nossa empresa, e isso propicia, também, um aumento de custos de manutenção de armazenagem, juros, obsolescência, deterioração e outros. Por outro lado, aumentando-se as quantidades do lote de fabricação, diminuem os custos de preparação das máquinas, o custo por unidade fabricada, de mão-de-obra e manuseio. O resultado é que teremos dois focos de forças nos afetando, ou seja, duas fontes opostas, uma encorajando estoques para facilidade de atendimento, porém com custos críticos, e outra desencorajando-os em face desses custos.

O conceito de lote econômico foi muito utilizado até meados dos anos 80, geralmente amparados em conceitos especulativos, de mercados protegidos e principalmente por alta demanda de seus produtos em seus mercados. Todavia, com a saturação de alguns mercados, desenvolvimento e aplicação das técnicas japonesas da administração da manufatura, o rápido crescimento tecnológico e a globalização da economia tornaram esse conceito, o do lote econômico, sem validade efetiva no processo de gestão de estoques. As filosofias modernas e suas ferramentas de gestão de manufatura apresentam-nos um novo paradigma logístico e uma nova ação para fazer frente aos fortes mercados globalizados e altamente competitivos que as organizações enfrentam.

O que leva as empresas a utilizar lote econômico era a visão de que, quando um lote de determinada peça aumentava, os custos por período de tempo, que tendiam a diminuir com o aumento do volume do lote, iriam diminuir a uma razão maior em relação aos custos dos fatores, que tenderiam a aumentar. E isso mostrava que haveria uma tendência para o custo total por período de tempo diminuir mais, enquanto o lote aumentava até um limite que seria mínimo, e a partir daí voltaria a crescer novamente.
O lote econômico é a quantidade a encomendar ou produzir de modo que não haja desperdícios, levando-se em conta o custo total da operação.


LE p = 2 C pr X Ca
CAa [1 – (Ca : M xp)]

LEp = Lote econômico de produção;
Cpr = Custo de preparação do lote de fabricação;
Ca = Consumo anual da peça;
CAa = Custo de armazenagem anual;
M xp = Máxima produção possível.
Quando temos estoque reserva e se aumenta a quantidade a ser comprada, aumentamos o estoque médio de nossa empresa, e isso propicia, também, aumento de custos de manutenção de armazenagem, juros, obsolescência, deterioração e outros. Por outro lado, aumentando-se as quantidades do lote de compra, diminuem-se os custos de pedido de compra, o custo por unidade comprada, de mão-de-obra e manuseio.
O conceito de lote econômico foi muito utilizado em meados dos anos 80, totalmente suportados em conceitos especulativos, de mercados protegidos e da alta demanda em seus mercados.
O grande objetivo é evitar compras desnecessárias e estoques grandes com elevados custos de manutenção, manuseio e aluguel de instalações.
Para facilitar e eliminar o processo exaustivo de múltiplas tentativas de cálculos do lote econômico de compras, foi desenvolvida uma fórmula, derivada do custo total.

2) Lote econômico de compras

LE = 2 C X Cp
CA

LE = Lote econômico;
C = Quantidade consumida do produto;
Cp = Custo do pedido;
CA = Custo de armazenagem unitário anual.

SISTEMA JIT Just-in-time
O Just in Time surgiu na década de 70 no Japão implementado pela Toyota que buscava um sistema de administração que pudesse coordenar a produção com a demanda especifica modelos sem o mínino de atraso
O sistema JIT tem como objetivo fundamental à melhoria continua do processo produtivo. O Just-in-time é uma proposta de reorganização do ambiente produtivo assentada no entendimento de que a eliminação de desperdícios, via o melhoramento contínuo dos processos de produção, é a base para a melhoria da posição competitiva de uma empresa, em particular no que se refere a fatores com a velocidade, a qualidade e o preço dos produtos.
Com efeito, ganhos impressionantes têm sido relatados na literatura (e podem ser verificados empiricamente/ experiências) relacionados a diminuição dos tempos totais de produção, dentre outros indicadores de produtividade e qualidade.
Três eixos de ação são freqüentemente citados (Hay [22]), (Robinson [39]) como sendo os elementos centrais que implementam a filosofia do JIT, quais sejam:
(i) a instauração de um fluxo de materiais contínuo e constante através da planta e estendendo-se até os fornecedores que passam a ser vistos como extensões da fábrica;
(ii) a implantação de procedimentos e atitudes voltados para a qualidade e a eliminação de atividades que não agregam valor e
(iii) o envolvimento e a participação da mão-de-obra direta como elemento gerador e executor de soluções visando a melhoria do processo produtivo.
Ainda nesse mesmo plano, um conjunto de procedimentos relacionados à flexibilidade, em particular no que se refere ao processo de introdução de novos produtos.

Comentários
Entenda-se aqui o termo velocidade de forma abrangente, referindo-se à velocidade de atendimento ao cliente, à velocidade do fluxo de materiais e também à velocidade de mudança do mix de produção que está sendo fabricado.
Veja-se a esse respeito resultados de experimentos realizados no seminário de Técnicas Industriais Japonesas

CENARIOS E PRODUÇÃO DO JIT

Por exemplo: a padronização dos componentes e materiais utilizados no projeto; o uso de itens que sejam facilmente compráveis ou produzidos; a preocupação, desde a primeira hora, com o processo de fabricação do produto, buscando aí simplificações que facilitem uma eventual automatização. A figura ilustra a abordagem JIT como um processo de (re) construção amplo e gradual do sistema de produção onde vários blocos (isto é técnicas, procedimentos e abordagens) relacionados a esses três elementos centrais se conjugam configurando um ambiente de produção voltado para a qualidade, baixo preço e a velocidade.

Eliminação de desperdícios / Melhoramento contínuo
Relação estável de suprimento c/ fornecedores
Produção
“Puxada””
Kanbam
Arranjo
físico
celular
Redução
dos tempos
de preparação
Nivelamento de produção e balanceamento dinâmico
Automação
Dispositivos
Poka Yoke
Andon

Controles
Visuais
Inspeção
pelo
operador
Ferramentas
da qualidade
Controle em todas
as fases do
processo
Manutenção
preventiva
Pequenos grupos
para solução de problemas
Sistemas de premiação e sugestões de melhoria
Treinamento para trabalho multifuncional e multitarefas

Programas 5S
Treinamento
em qualidade
Envolvimento da mão-de-obra
Autonomia de decisão para encarregados de linha
Estrutura organizacional
em poucos níveis
Gerência
facilitadora

Velocidade / Baixo custo / Qualidade
Eliminar
Desperdiço
A abordagem Just-in-time: objetivos técnicas e fundamentos

2- ADMINISTRAÇÃO DE MATERIAL


De muitas formas, a administração de materiais é o inverso da distribuição física. Trata do fluxo de produtos (suprimentos) para a firma ao invés de a partir dela. Muitas atividades de administração de materiais são compartilhadas com a distribuição física, embora hajam diferenças que enfocam principalmente o modo pelo qual os fluxos são iniciados e sincronizados e a seleção das fontes de fornecimento. Os custos da movimentação de suprimento tendem a ser menores do que os custos de distribuição, sendo em média de 3 a 7% das vendas. A distribuição física tem custos duas a três vezes maiores do que o limite superior da média do suprimento.
As atividades no canal de suprimento são fundamentais para a administração de materiais, pois elas afetam a economia e a eficácia do movimento de materiais. As tarefas mais importantes são: (1) inicialização e transmissão das ordens (pedidos) de compras, (2) transporte dos carregamentos até o local da fábrica e (3) manutenção dos estoques na planta. A motivação da administração de materiais é satisfazer às necessidades dos sistemas de operação. Essas necessidades provêm das curvas de demanda dos clientes, das atividades de promoção e dos programas e planos de distribuição física. Estas são convertidas nos programas e planos de produção ou operação.

CICLO DE SUPRIMENTO

A necessidade da linha de produção ou do sistema de operações são convertidas em ordens de compra. Um comprador seleciona fornecedores que atingem requisitos de preço, entrega e qualidade exigidos. Uma ordem de compra é preparada e enviada à firma fornecedora. Em seguida, o fornecedor processa e prepara a ordem de remessa. A entrega é arranjada pelo fornecedor ou pela firma compradora, conforme os acordos de preço. Após a recepção do carregamento, este é submetido à inspeção de qualidade e colocado no estoque até ser necessário para as operações.
Boa administração de materiais significa coordenar a movimentação de suprimentos com as exigências da operação, aplicando o conceito de custo total de modo a tirar vantagem da oposição das curvas de custo, com o objetivo de prover o material certo, no local de operação certo, no instante correto e em condição utilizável ao custo mínimo. A logística moderna agrega o suprimento e a distribuição dentro do possível numa única organização.
A tarefa de administrar tráfego ou estoques é similar, tanto na administração de suprimento como na distribuição e a administração integrada pode melhorar a coordenação das atividades e diminuir o custo administrativo.
Com relação à obtenção, o processo é extenso e envolve mais atividades do que aquelas diretamente relacionadas com movimentação e armazenagem de mercadorias.
Na seleção de fornecedores, leva-se em conta o preço, qualidade, continuidade de fornecimento e localização. A localização é importante porque representa o ponto de partida geográfico a partir do qual os bens devem ser entregues. A distância entre fontes de suprimento e o comprador influencia o tempo necessário para obter as mercadoria, além de afetar a confiabilidade dos prazos de entrega.
A ordem de compra é o documento primordial para iniciar o fluxo de produtos no canal de fornecimento. O termo obtenção é utilizado para referir-se aos aspectos de compras que têm algum impacto nas atividades de movimentação e armazenagem. O termo compras, usado tradicionalmente em muitas empresas, envolve tanto compras como funções de movimentação de materiais.
A administração de materiais atende apenas poucos clientes ou mesmo um único, enquanto a distribuição física atende muitos. O cliente da administração de materiais é o sistema de operações.
Os estoques agem como “amortecedores” entre suprimento e demanda ou entre suprimento e necessidades de produção. Os estoques são benéficos ao suprimento porque garantem maior disponibilidade para a linha de produção, diminuem o tempo dedicado pela administração para manter a disponibilidade e podem reduzir custos de transporte.
Para um item ser mantido em estoque de forma econômica ao invés de ser comprado sob encomenda, deve possuir as seguintes características: (1) ser comprado em quantidades iguais ou maiores a um lote mínimo, (2) o fornecedor deve conceder descontos por volume, (3) ser de valor relativamente baixo, (4) ser econômico comprá-lo juntamente com outros itens, (5) poder ser usado numa larga variedade de modelos ou produtos, (6) ter fretes e requisitos de manuseio que facilitem a compra em grandes lotes, (7) ter alto grau de incerteza na entrega ou na continuidade do suprimento.
Quando as necessidades de operação são “protegidas” por estoques, são os critérios de controle de estoques que determinam o lançamento das ordens de compra para ressuprimento. Quando uma ordem é liberada, esta tem a quantidade mais econômica em termos de preço e custos de transporte. No suprimento direto para a produção, temos os materiais com altos valores individuais, que podem ser utilizados apenas num número limitado de modelos e produtos, onde encomendá-los diretamente para atender às necessidades de produção torna-se o modo mais econômico de realizar seu suprimento. Neste caso, o administrador necessita de informações confiáveis sobre os tempos de ressuprimento para garantir que o planejamento do suprimento físico seja feito com precisão razoável.

COMPRAS

Essa função é responsável pelo estabelecimento do fluxo dos materiais na firma, pelo seguimento junto ao fornecedor, e pela agilização da entrega. Prazos de entrega não cumpridos podem criar sérias perturbações para os departamentos de produção e vendas, mas a função de compras pode reduzir o número de problemas para ambas as áreas, além de adicionar lucros.
Os objetivos da função de compras podem ser subdivididos em quatro categorias:
· Obter mercadorias e serviços na quantidade e com qualidade necessárias.
· Obter mercadorias e serviços ao menor custo.
· Garantir o melhor serviço possível e pronta entrega por parte do fornecedor.
· Desenvolver e manter boas relações com os fornecedores e desenvolver fornecedores potenciais.

Para satisfazer a esses objetivos, devem ser desempenhadas algumas funções básicas:
· Determinar as especificações de compra: qualidade certa, quantidade certa e entrega certa ( tempo e lugar ).
· Selecionar o fornecedor ( fonte certa )
· Negociar os termos e condições de compra.
· Emitir e administrar pedidos de compra.

Ciclo de compras
O ciclo de compra consiste nos seguintes passos:
1. Receber e analisar as requisições de compra.
2. Selecionar fornecedores. Encontrar fornecedores potenciais, emitir solicitações para cotações, receber e analisar cotações, selecionar o fornecedor certo.
3. Determinar o preço correto.
4. Emitir pedidos de compra.
5. Fazer um acompanhamento para garantir que os prazos de entrega sejam cumpridos.
6. Receber e aceitar as mercadorias.
7. Aprovar a fatura para pagamento do fornecedor.

QUALIFICAÇÃO DE FORNECEDORES
Seleção
O objetivo da função de compras é conseguir tudo ao mesmo tempo: qualidade, quantidade, prazo de entrega e preço. Uma vez tomada a decisão sobre o que comprar, a segunda decisão mais importante refere-se ao fornecedor certo. Um bom fornecedor é aquele que tem a tecnologia para fabricar o produto na qualidade exigida, tem a capacidade de produzir as quantidades necessárias e pode administrar seu negócio com eficiência suficiente para ter lucros e ainda assim vender um produto a preços competitivos.


Fontes
Há três tipos de fontes: única, múltipla e simples.Fonte única implica que apenas um fornecedor está disponível devido a patentes, especificações técnicas, matéria-prima, localização, e assim por diante.
1. Fonte múltipla é a utilização de mais de um fornecedor para o item. As vantagens potenciais da fonte múltipla são as seguintes: a competição vai gerar preços mais baixos e melhores serviços e haverá uma continuidade no fornecimento. Na prática, existe uma tendência de relação competitiva entre fornecedor e cliente.
2. Fonte simples é uma decisão planejada pela organização no sentido de selecionar um fornecedor para um item quando existem várias fontes disponíveis. A intenção é criar uma parceria em longo prazo.

FATORES QUE INFLUENCIAM A ESCOLHA DOS FORNECEDORES
A importância de especificações por função, quantidade, serviço e preço definem o que se espera do fornecedor, e formam uma base para seleção e avaliação. Considerando isso, há vários fatores quem influem na seleção de um fornecedor.

Habilidade técnica
O fornecedor tem a habilidade técnica para produzir ou fornecer o produto desejado? O fornecedor tem um programa de desenvolvimento e melhoria para o produto? O fornecedor pode auxiliar na melhoria dos produtos? Essas perguntas são importantes, pois muitas vezes, o comprador depende do fornecedor no sentido de que ele forneça as melhorias de produto que poderão aumentar ou reduzir o custo dos produtos comprados. Algumas vezes, o fornecedor pode sugerir mudanças na especificação do produto que irão melhorá-lo e reduzir seu custo.

Capacidade de produção
A produção deve ser capaz de satisfazer às especificações do produto de forma consistente, ao mesmo tempo produzindo o menor número possível de defeitos. Isso significa que as dependências de produção do fornecedor devem ser capazes de oferecer a qualidade e a quantidade exigidas. O fornecedor deve ter um bom programa de controle de qualidade, pessoal de produção competente e capaz e bons sistemas de planejamento e controle de produção, para garantir uma entrega pontual. Esses elementos são importantes porque garantem que o fornecedor possa suprir a qualidade e a quantidade desejadas.

Confiabilidade
Ao selecionar um fornecedor, é desejável que se escolha um fornecedor confiável, reputado e financeiramente sólido. Se a relação deve continuar, deve haver uma atmosfera de confiança mútua e a garantia de que o fornecedor tem solidez financeira para permanecer no negócio.

Serviço pós-venda
Se o produto tem natureza técnica ou provavelmente necessitará de peças de reposição ou apoio técnico, o fornecedor deve ter um bom serviço de atendimento pós-vendas. Isso deve incluir um atendimento bem organizado e um estoque adequado de peças sobressalentes.

Localização do fornecedor
Algumas vezes, é desejável que o fornecedor esteja próximo do comprador , ou pelo menos que mantenha um estoque local. Uma localização próxima auxilia na redução dos tempos de entrega e significa que os produtos em falta podem ser entregues rapidamente.
Outras considerações
Algumas vezes, outros fatores, tais como termos de crédito, negócio recíproco e disposição do fornecedor no sentido de reservar um estoque para o comprador, devem ser considerados.

PREÇO
O fornecedor deve ser capaz de oferecer preços competitivos. Isso não significa necessariamente o menor preço. Esse aspecto considera a capacidade do fornecedor para fornecer as mercadorias na quantidade e na qualidade exigidas, no tempo desejado, e também quaisquer serviços necessários.
No ambiente de negócios, o tipo de relação entre fornecedor e comprador é crucial para ambos. A relação será baseada numa dependência mútua e duradoura. O fornecedor pode confiar em negócios futuros, e o comprador terá garantia de fornecimento de produtos de qualidade, apoio técnico e ambiente de produto. A comunicação entre comprador deve ser aberta e plena, de modo que ambas as partes entendam o problema uma da outra, e possam trabalhar juntas na solução de problemas que beneficiarão ambas. Assim, a seleção do fornecedor e a relação com ele estabelecida são. De fundamental importância.
Atributos de um bom fornecedor
Embora uma definição de um bom fornecedor com aceitação ampla seja difícil de ser redigida, há vários atributos que podem ser considerados como desejáveis em um relacionamento típico. A lista seguinte de atributos de um bom fornecedor é apresentada apenas a título de sugestão.
· Entrega pontualmente;
· Fornece qualidade consistente;
· Oferece bom preço;
· Tem antecedentes estáveis;
· Fornece bom serviço;
· Responde às necessidades do cliente;
· Cumpre o prometido;
· Dá apoio técnico / informa o comprador com respeito ao pedido
ARMAZENAGEM DE PRODUTO

Armazenagem e manuseio de mercadorias são componentes essenciais do conjunto de atividades logísticas. Os seus custos podem absorver de 12 a 40% das despesas logísticas da organização.
Ao contrário do transporte, que ocorre entre locais e tempos diferentes, a armazenagem e o manuseio de materiais acontece, na grande maioria das vezes, em algumas localidades fixadas. Portanto, os custos destas atividades estão intimamente associados à seleção desses locais.

NECESSIDADE DE ESPAÇO FISÍCO

As firmas realmente necessitam de espaço físico para estocagem? Se as demandas pelos produtos da empresa forem conhecidas com exatidão e se as mercadorias puderem ser fornecidas instantaneamente, teoricamente não há necessidade para manter espaço físico para o estoque. Entretanto, não costuma ser prático nem econômico operar desta maneira, pois geralmente a demanda não pode ser prevista precisamente. Para alcançar perfeita coordenação entre oferta e demanda, A produção deveria ter tempo de resposta instantâneo e o transporte deveria ser totalmente confiável, com temo de entrega nulo. Isto não existe em operações reais. Portanto, as empresas usam estoques para melhorar a coordenação entre oferta e demanda e diminuir os custos totais. Segue-se que manter inventário gera a necessidade do espaço de armazenagem e da movimentação interna dos materiais.
Os custos da armazenagem e do manuseio de materiais são justificáveis, pois eles podem ser compensados com os custos de transporte e de produção, conforme mostra a Figura abaixo. Ou seja, uma firma pode reduzir seus custos produtivos, pois seus estoques armazenados absorvem flutuações dos níveis de produção devido a incertezas do processo de manufatura ou a variações de oferta ou demanda. Além disso, estoques podem reduzir custos de transporte, pois permite o uso de quantidades maiores e mais econômicas nos lotes de carregamento. A questão é justamente utilizar inventário suficiente para o correto balanço econômico entre os custos de estocagem, produção e transporte.


QUATRO RAZÕES BASICAS PARA ESPAÇO FÍSICO

Reduzir custos de transporte e produção. O exemplo da Logística Moderna ilustra apenas uma causa para a necessidade de espaço – reduzir custos de transporte pela compensação nos custos de produção e estocagem. Por conseguinte, os custos totais de fornecimento e distribuição dos produtos podem ser diminuídos.
Coordenação de suprimento e demanda. Empresas que têm produção fortemente com demanda por produtos razoavelmente constante enfrentam o problema de coordenar seu suprimento com a necessidade de produtos. Indústrias alimentícias produtoras de vegetais e frutas enlatadas são forçadas a armazenar produção de modo a atender o mercado durante a entressafra. Inversamente, firmas que devem fornecer produtos ou serviços a uma demanda incerta produzem, em geral, com nível constante ao longo do ano para minimizar custos de produção, mantendo estoques para atender a curta temporada de vendas. Aparelhos de ar condicionado e brinquedos natalinos são dois exemplos. Toda vez que fica muito caro coordenar suprimento e demanda de forma precisa, são necessários estoques.
Problemas associados às oscilações nos preços de commodities também podem gerar necessidade de armazenagem. Materiais e produtos que experimentam súbitas alterações de preço (por exemplo, cobre, aço e petróleo) podem ser comprados antes do necessário para obter menores preços. Geralmente será necessário ter espaço para o inventário, mas seu custo pode ser contrabalançado pelos melhores preços obtidos na compra das commodities.( Mercadoria, Artigos, Conveniências.)
Necessidades da produção. A armazenagem pode fazer parte do processo de produção. A manufatura de certos produtos, como queijos, vinhos e bebidas alcoólicas, requer um período de tempo para maturação ou envelhecimento. Depósitos servem não apenas para guardar o produto durante a fase de manufatura, mas, no caso de produtos taxados, a armazenagem pode ser usada para segurar a mercadoria até sua venda. Neste caso, companhias podem evitar o pagamento de impostos até o momento da venda.
Considerações de marketing. É interessante para a área de marketing a disponibilidade do produto no mercado. A armazenagem é utilizada para agregar esse tipo de valor. Ou seja, pela estocagem do produto próximo aos consumidores, podem-se conseguir entregas mais rápidas. A melhoria no nível de serviço devido a melhor entrega, assim como a maior disponibilidade, pode ter efeito positivo nas vendas.

LOCALIZAÇÃO DE DEPÓSITOS

Uma vez estabelecida à necessidade por área de armazenagem a próxima consideração é saber a localização deste espaço. Esta decisão é feita tipicamente em dois níveis. Inicialmente, um armazém é localizado com referência aos outros depósitos do sistema logístico. Como algumas companhias chegam a ter de 30 a 50 locais de estocagem por todo o país, a análise usada para situar toda ela deve ser suficientemente geral, de modo que um armazém qualquer possa ser localizado dentro de um único município.
- Leis do local;
- Atitude da comunidade e do governo local com relação ao depósito;
- Custo para desenvolver e conformar o terreno;
- Custos de construção;
- Disponibilidade e acesso a serviços de transportes;
- Potencial para expansão;
- Disponibilidade, salários, ambiente e produtividade da mão-de-obra local;
- Taxas relativas ao local e á operação do armazém;
- Segurança do loca;
- Valor promocional do local;
- Taxas de seguro e disponibilidade de financiamento;
- Congestionamento de tráfego nas redondezas do local.


3 - TRANSPORTE
O transporte é o principal componente do sistema logístico. Sua importância pode ser medida através de pelo menos três indicadores financeiros: custos, faturamento, e lucro. O transporte representa, em média, 60% dos custos logísticos, 3,5% do faturamento, e em alguns casos, mais que o dobro do lucro. Além disso, o transporte tem um papel preponderante na qualidade dos serviços logísticos, pois impacta diretamente o tempo de entrega, a confiabilidade e a segurança dos produtos.
Administrar o transporte significa tomar decisões sobre um amplo conjunto de aspectos. Estas decisões podem ser classificadas em dois grandes grupos; decisões estratégicas, e decisões operacionais. As decisões estratégicas se caracterizam pelos impactos de longo prazo, e se referem basicamente a aspectos estruturais. As decisões operacionais são geralmente de curto prazo e se referem às tarefas do dia a dia dos responsáveis pelo transporte. São basicamente quatro as principais decisões estratégicas no transporte: escolha de modais; decisões sobre propriedade da frota; seleção e negociação com transportadores; política de consolidação de cargas. Dentre as principais decisões de curto prazo, podemos destacar: planejamento de embarques; programação de veículos; roteirização; auditoria de fretes; e gerenciamento de avarias.

ESCOLHA DE MODAIS
São basicamente cinco os modais de transporte de cargas; rodoviário, ferroviário, aquaviário, dutoviário e aéreo. Cada um possui custos e características operacionais próprias, que os tornam mais adequados para certos tipos de operações e produtos. Os critérios para escolha de modais devem sempre levar em consideração aspectos de custos por um lado e características de serviços por outro. Em geral, quanto maior o desempenho em serviços, maior tende a ser o custo do mesmo.
As diferenças de custo / preço entre os modais tendem a ser substanciais.Tomando como base um transporte de carga fechada à longa distância, verifica-se que, em média, os custos / preços mais elevados são os do modal aéreo, seguido pelo rodoviário, ferroviário, dutoviário e aquaviário,

FLEXIBILIDADE DO TRANSPORTADOR
Tanto comercial, quanto operacional, tem se tornado um critério cada dia mais importante no processo de seleção de transportadores. No mundo turbulento em que hoje vivemos, onde a segmentação de clientes e mercados é cada vez mais utilizada, e a inovação é uma constante, ter flexibilidade para adaptar a operação e renegociar preços e contratos é uma necessidade básica da maioria dos embarcadores. Questões como local e horários de entrega, tipos de veículo e embalagem, níveis de serviço, são algumas das dimensões importantes de flexibilidade valorizadas pelos embarcadores.

A SAÚDE FINACEIRA DO TRANSPORTADOR
Do prestador de serviço é outro critério crescentemente utilizado na hora de selecionar uma transportadora. A forte tendência por parte dos embarcadores de reduzir o número de transportadoras utilizadas, assim com de estabelecer um relacionamento cooperativo de longo prazo, faz com que a saúde financeira do fornecedor de serviços cresça de importância. Nada pior do que investir tempo e recursos no desenvolvimento de um relacionamento sob medida, para descobrir mais adiante que o parceiro não terá condições de acompanhar suas necessidades, seja em termos de capacidade de transporte, seja em termos de modernização tecnológica ou gerencial.
Com a crescente sofisticação das operações de transportes, tanto do ponto de vista tecnológico, quanto do ponto de vista de serviços, a qualidade do pessoal operacional passou a ter uma importância fundamental no desempenho dos transportadores. Por qualidade do pessoal entenda-se educação formal, capacitação técnica, e habilidade comportamental. Portanto, ao selecionar uma transportadora, torna-se cada vez mais necessário conhecer e analisar o perfil profissional do pessoal operacional.
O monitoramento contínuo das operações é uma das principais características das empresas modernas que possuem sistemas logísticos avançados. Ao contratar um terceiro para executar suas operações de transportes, as empresas correm o risco de perder contato com seu desempenho no campo. Para garantir que isto não aconteça, torna-se necessário selecionar um prestador de serviços com capacidade de medir o desempenho e disponibilizar as informações para a empresa contratante. Relatórios típicos que podem ser disponibilizados são, por exemplo, o percentual de entregas efetuadas em até 24 horas, 48 horas, ou 72 horas, para cada classe de cliente, para cada cidade, ou para cada região. Importante também é identificar problemas ocorridos durante a operação de entrega, e as causas destes problemas. Apenas como exemplo, poderíamos pensar em um relatório mensal que indicasse o número de ocorrências de tentativas frustradas de entrega, e as principais causas destas ocorrências, como por exemplo, ausência do destinatário, ou endereço não existente. Com isto torna-se possível eliminar as causas dos problemas, evitando-se assim que os mesmos venham se repetir no futuro

BIBLIOGRAFIA

MARTINS, Petrônio Garcia. Administração de Matérias e Recursos Patrimoniais.Saraiva, 2003.

BALLOU, Ronald H. , Logística Empresarial, Prentice Hall, 2000.

POZO, Hamilton. Administração de Recursos Materiais e Patrimoniais. Atlas. São Paulo, 2003.

Berliner, C. & Brimson, J.A., Cost management for today advanced manufacturing: the CAM-1 conceptual design, Havard Business School Press Boston EUA. 1990.
Costa, R.S., Pontualidade Total na Produção sob Encomenda: Conceito, Tecnologia e Uso da Simulação Computacional na Gestão do Chão-de-Fábrica, Tese de doutorado, COPPE/UFRJ, 1993.
Cunha Neto, E, Planejamento das necessidades de material em indústria mecânica de fabricação e montagem , Dissertação de mestrado COPPE/UFRJ, Rio de Janeiro, 1988.

Deming, W.E., Quality, productivity and competitive position, Massachusetts, Institute of Technology, EUA. 1982.

Falconi Campos, V, Gerência da qualidade total, estratégia para aumentar a competitividade da empresa brasileira, Fundação Christiano Ottoni, 1989.

Hay, E. J., The Just-in-Time Breakthrough: Implementing the New Manufacturing Basics, John Wiley & Sons, Nova York. 1988.
Jardim, E.G.M.; & Galvão, R.D., Planejamento e controle da produção em diferentes estrutura industriais, informativo do INT, Rio de Janeiro 17(33), jan/jul. 1985.
Laurence, A. MRP, OPT, JIT: The facts, Industrial Computing, set. 1986.

Nenhum comentário: